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4月13日，36晋级12比赛现场。(文字为现场比赛的实录)
第一位选手：石乐华
评委：马云、熊小鸽、史玉柱
[选手介绍项目]
石乐华：我的参赛项目是作民族品牌一凡卫浴，现在老百姓最关心的是什么，就是衣食住行，国家现在每一年房地产投入的开发总金额是5万亿元，2008年位于市场总份额127万元，市场前景大为看好。目前国际500强企业美标他们现在超百年的历史，国际的品牌中，产值也不大，仅十个亿或者五个亿。大部分市场份额对中小型企业所瓜分，市场面临整合。第三，我们一凡现状从零开始历经五年，目前产值达3000万，在业界小有名气。第四，我们一凡的思路就是走特色化整合道路，把卫浴进行关键性的组合，俗话说一流的企业作标准，二流的企业作品牌，三流的企业做加工。我们一凡将致力于参与标准的制定和品牌的建设，OEM进行加工，做民族的卫浴品牌。谢谢。（掌声）
[评委点评]
主持人：好，现在我们有请，你是项目已经说完了，我们现在有请三位评委提问。提问的顺序从左到右，熊晓鸽有请。
熊晓鸽：中国人宁做鸡头不做凤尾，别人为什么愿意跟着你？
熊晓鸽：好，你刚才把市场描绘得很清楚，可是你想先做标准从哪个地方入手呢？是建立国标，还是你自己的标准？
石乐华：目前卫浴市场因为在国内发展历史并不长，所以很多项目目前没有国标，所以我们目前作为企业当中来讲，要尽量地去参与一些国标的制定。
熊晓鸽：但是对于客户来讲，一个建筑商来讲，他买你的浴具来讲，不管美国做还是中国做，还是你的标准什么标准，第一讲究性能，第二它的价格，还有更高档一点讲究设计，你的产品有什么特别的地方，在这些里面，跟其他美标一些比较，你用很短的几句话能够说清楚你的产品比别人的有什么不同？
石乐华：我今天参赛主要是进行资源整合，那么目前来讲我们国内卫浴生产厂家比较单一，或者比较专业的。那么美标他们的产品都是定位在非常高端，我们民族定位产品是在中端以上，目前这个产品每一些工厂都是非常专业的，都是形成各自为战，我们这次主要做的目的就是把专业的工厂进行组合成一个战略，形成一个大的集团这样的公司来运作。
熊晓鸽：中国人说宁做鸡头不做鸡尾，为什么大家愿意跟着你来做，不愿意自己做一个小老板吗？
石乐华：这段话问得非常好，目前绝大多数中小型卫浴厂只有简单加工的能力，缺乏设计和销售渠道，或者说销售模式的创新，而我们现在要做的产品就是要做他们的短板，也就是主抓市场营销和设计，把加工这一块我们丢给他们做这样形成一种组合。
熊晓鸽：我没理解做，你只是有这么一种想法，你现在每年销售额3000万，你要做整合准备用多少钱去做这个事情，你需要多少的资金，而我们《赢在中国》第一名也就是一千万，我想一千万不够你做整合。
石乐华：其实一千万已经够了，这个事情我已经算过，一个专业工厂大概我们整合起来需要一百万两百万之间就可以，我们不需要花大量的钱购置厂房生产设备，最主要把设计还有渠道设计建昌品牌建设抓起来，一个单一的项目有一到两百万足够了，我们整个卫浴也就是五个左右内围，这样加起来一千万足够了。
熊晓鸽：最后一个问题，你要来整合你提供的钱又那么少，有这么一个概念，你到底有什么真正的优势，我要被你来整合，我是比你小的生产卫浴的公司。
石乐华：有两个市场前提，市场竞争越来越激烈。
熊晓鸽：请你回答我的问题，你有什么优势，是你的个人魅力还是你做市场的经验，还是你的主意好。
石乐华：最主要来讲在于我个人的思路。
马云：你凭什么想用100万去整合别人？
马云：一流企业做标准，大概要想推广一个什么样的标准，你做的东西就是卫生间里的马桶脸盆，你想推广一个什么样的标准？
石乐华：这个标准就是这样子的，你的坐便器，或者你的洗手柜，还有毛巾等等一系列的，每一个项目现在都是需要国家建立一个标准的。但是目前来讲因为卫浴市场发展的历史也就是十余年，所以现在就面临很多的空白，现在国家在致力于整合这一块的政策，我们现在讲就是说有一部分产品在致力于去参与，现在没有形成龙头地位，这是我们要参与做的一件事情。
马云：你给我一个例子，有这么多东西有标准，比方说你的马桶标准会怎么样，你说弄一个不一样的，怎么个不一样法？
石乐华：比方说马桶的话，一般就是说有很多项指标，比如说表面的光泽度，还有材质是否下水性能等等这一系列，那么这个标准它非常详细，我们要去参与标准的制定，我们这个是什么意思，我们把企业内部标准尽可能地去适应那个标准，这样我们在一方面领先于同行。
马云：刚才熊总讲到我也想问，你凭什么去整合别人，我为什么要跟着你去被别人整合，一百万人民币就能整合我，凭什么东西，你给我讲三理由，除了100万人民币以外，你说我要跟着你的标准去走，你能整合我？
石乐华：三个理由，第一个理由就是我们现实的基础，因为我们现在做卫浴已经做了五年，在业绩已经有一定的名气，这是第一个理由。那么第二个理由来讲，是我个人的思路，目前这么多中小卫浴，这也是今天来到《赢在中国》里面非常重要的收获，全世界或者全中国卫浴生产企业最起码有几千家，但是真正来开拓自己思路的人，或者具备这个理念的人是非常少见的，到目前为止国内还没有出现这样的联盟。第三个理由这是我自己对自己的信心和实力。
马云：理念、信心，如果TOTO这家公司说我来整合在你前面，你准备怎么样，这也不是简单的，一千家企业整合起来。就是像TOTO这样的公司或者美标这样的企业，一听不错，钱比你多，你有五年历史，那哥们儿说有一百年历史做得比你更好，你怎么办？
石乐华：这是市场定位的问题，如果就算TOTO他来整合都没有关系，就像我们理解奔驰妈妈跟广州本田他们没有市场的冲突。
史玉柱：你的企业文化的口号是？
石乐华：企业文化口号是质量是企业的生命。
史玉柱：我问一下你核心团队有几个人？
石乐华：现在有十几个。
史玉柱：你要整合了不同地区的企业之后，那些企业天高皇帝远，你从经历上你如何治那些企业贪污，吃回扣，携款外逃。
石乐华：其实我们的思路主要是集中在设计和销售这一块，那么生产这一块，这个厂房以及生产人员我们不需要管理他们，我们只是严格地把这个标准，我们自己设计标准做处来，然后派监督员去生产工厂里验货。
史玉柱：日常你不管，你在企业里占股份吗？
石乐华：在他们企业不占股份。
史玉柱：他每卖一台一个商品你从一定百分比。
石乐华：其实这个产品都是打我们自己的牌子，他们只是帮我们做加工，按我们的标准去做，我们把单给他，把我们的设计图纸给他，他做出来以后，在做的整个过程当中，我们会派一些监督员去巡查，最后这个产品交出来的时候，我们会采取验货。
史玉柱：你为什么不在自己的基地里面去建生产，这种生产我想也不是非常的复杂。
石乐华：您讲的这个话对了，因为我们现在做的事情是什么，我们要做别人的短板，就是说一般工厂加工能力足够了，其实来说很多工厂加工出来的水平是非常高的。但是他们缺少的就是一种设计的理念，市场营销的理念，他们在这两块相反最欠缺，但是我们就是要做的就是他们非常欠缺的，但是我们也知道其实真正来说，营销和品牌附加值最高，做加工利润非常抵。
史玉柱：销售是你们自己销售？
石乐华：没错，自己有个销售网络。
马云：你企业文化口号质量是企业的生命，你是怎么表现这个文化，这个文化怎么能够到你企业的内部的？
石乐华：首先第一个来讲，我们就是有一定的标准的文件，这个文件从一个价值观上面作为一个核心，外面通过企业的制度还有员工的凝聚力这一块慢慢地深入人心，我们从每一个细节做起。
马云：讲一个例子，怎么从细节做起，质量是企业的生命，所有企业都在这么说。
石乐华：我们在材料上游尽可能地选择一些比较有品质的供货商，在下游这一块来讲。
史玉柱：你刚才说采购权不在你手里。
石乐华：对，但是我们会指定品牌，我们会给这个生产厂指定他们去哪些工厂采购，这块上游我们会控制，因为它一般来讲做品牌这个材料都是有质量保证的。
史玉柱：他可以不听你的，因为你对他没有股权。
石乐华：这个定单控制在我们手里，现在市场日益激烈，很多加工型的工厂，那么生意并不是太好。
马云：你们现在整个公司员工有多少？
石乐华：六十多人。
马云：核心团队你刚才说十多个人。
石乐华：我们把管理层算起来了，真正核心团队应该是在六个人左右。
马云：你指的核心是什么意思？
石乐华：核心的话就是说我们团队具备最简单的前提就是不可替代性，他在公司里面发挥是非常关键的一种作用。
熊晓鸽：我再提一个问题，你说有几个事情你要做，第一你要做标准，第二你要做一个整合，其实是两个完全不同的事儿，当然第三你还用你的品牌帮人家卖东西，要别人给你打工，听起来蛮好。我想问你一下，你拿第一名，拿到钱，你这几件事，做标准左正合帮人家卖东西需要多长时间？
石乐华：完成这个过程全部时间加起来在八年内。
熊晓鸽：八年，你知道一个风险基金有多少年限？
石乐华：不太清楚。
熊晓鸽：风险基金十年为限，前五年把钱投得差不多，五年六年希望钱退出。第二，我认为你的几个事情，第一个事情不是应该你想的，也不是应该你做的，做标准是一个国家的事情，在中国所有标准局等等的，这些事情没有说一个私营企业来做标准。
石乐华：我能打断一下吗？
熊晓鸽：可以，我生产东西我本身是你的竞争动手，我用你的品牌做，你说帮我卖，你卖不掉有什么办法，对我来讲不至于傻到，刚才你说有一千家，那些人比你来讲比你傻，没有你想到去整合，这些人每一个厂长他心里都在想，看着这个节目想，我凭什么要被你整合，你就一千万，我每一个厂估计投资不只一千万，我给你生产了东西，还打你的品牌，卖不掉找谁去收钱去啊。
石乐华：您的问题大概有三个，一个就是标准由国家定，其实这个事情我告诉你，国家的标准其实它是怎么制定的一个过程是这样，国家它本身没有相关的，它只是有相关的行业，它会结合行业当中一家龙头企业或者两家龙头企业由他们的企业的内部标准改制而成的，在改制过程当中会吸取一些，在业界有影响力的企业参加，这是国家标准制订过程，这是我回答您的第一个问题。第二个问题，您讲凭什么被我整合，如果产品卖不掉怎么办，其实这个问题很简单，因为目前来说我们所有生产都是按单生产，也就是说什么意思，现在的产品都是个性化的，我们实际上是先把市场营销渠道做通了以后，手头上握着客户订单生产，不存在卖不掉的问题，这是目前整个卫浴界行业的做法，谢谢。
史玉柱：你把精力投入到最不重要的阶段
主持人：三位评委还有问题吗？
史玉柱：我谈我一点看法，我觉得你这个结构是两头在内中间在外，研发产品研发阶段和销售阶段，我认为结构很好，实际上整个链条里面，最重要不是在中间，中间在外，应该重点应该是在第一个阶段就是研发和后面销售阶段，要拿到创业基金，我觉得你反而投入最不重要的阶段。
石乐华：其实我刚刚已经把话讲完了，我把这个钱主要是用于研发和市场销售，生产是进OEM市场。为什么去整合，想一个问题，每一个产品行业有几百家工厂，我们要在工厂当中挑选一到两家作为我们战略合作伙伴，而不是说随便给谁。
史玉柱：你说一家投一百万怎么回事儿？
石乐华：是投在项目上面销售与设计。
史玉柱：不是投到一家公司。
石乐华：因为比方说卫浴，我都说了，当然我的大件，每一个大件要把淋头设计和销售做出来，这是需要一种运作的。
熊晓鸽：我想问你题外的话，关于标准你能举出这么多年，哪一个标准是中国开发权的标准，然后成为市场上大家公认的标准。
石乐华：卫浴目前还没有。
熊晓鸽：别的行业呢？
石乐华：我们有一个企业叫铝塑管，有一句话口号叫铝塑管，管五十年，中间是铝塑管，当一个产品国家就需要制定标准来衡量，让这个行业这个企业健康地发展，以后消费者也可以根据这个标准检测产品是否符合国家规定。
熊晓鸽：它开发了多少年？
石乐华：这个工厂已经有二十多年的历史，在铝塑管行业份额占80%
熊晓鸽：销售规模是多大？
石乐华：在15亿左右。
马云：你六个人核心团队组成是怎么样，他们的配置技能是怎么样？
石乐华：首先第一个是销售团队，其中一个销售经理，这个是我们工厂目前非常重要的环节，因为现在社会必须以销定产，销售永远是排在第一位，这是第一个。第二，是我们人事总监，因为一个工厂来讲，人事部门他的变动还有员工稳定性，还有计划薪酬体系这一块非常关键，第三是我们会计师，因为我们现在是走了一条公众型的公司，需要的话就是说对政府也好，还有包括对员工社会各个方面也好，因为我们现在要尽可能地作为一个社会型的工作，融入到社会当中去，这样会计总会计非常关键。
石乐华：还有一个就是我们自己一个设计部门，因为我也知道就是说尽管我们目前工厂规模不是太多大，但是我们已经意识到自己是一个短板，我们在这一块加强力度，组建了一个团队，所以我们在销售设计总监这一块，我们把他拉到核心团队之一。
史玉柱：你刚才说几个人，你和哪一个人在一块待的时间最多？
石乐华：目前来说跟市场经理待得比较多。
熊晓鸽：在一起多少年合作？
石乐华：大概有四年多了吧。
熊晓鸽：他有股份吗？
石乐华：我们在制定一个计划，目前是没有的，目前是我百分之百持股，但是我现在在指定这样一个计划，准备第一步向核心管理团队放股选。
熊晓鸽：你有十几个核心团队成员，你打算要分多少股份？
石乐华：因为这个股权放下来有一个缓慢的过程，因为首先第一个我们要保持自己对企业控制，第二点也要预留一定的比例给未来加入我们公司团队的一些人。
史玉柱：是卖给他还是送给他？
石乐华：他们目前跟我们打拼这么长时间，虽然有一定资金，我想把两个方式结合起来，因为目前我们规模不是太大，第一适当地给一点钱，第二可能是半买半送这样子。
马云：三千万的销售赚钱还是亏损？
石乐华：我们从办厂第一个月开始，从第一个保本一直是在赚钱。
熊晓鸽：利润率有多高？
石乐华：纯利润大概在10%左右。
[最终点评]
马云：我感觉你的条理很清晰，心态很好，你的激情跟别人不一样，很多人把创业者看成激情澎湃的人，他对自己的信念非常坚持，坚持自己的并购、整合是有意义的，尽管也许评委也好，很多人，边上人也说你不靠谱，你凭什么整合，但是你自己内心信念的坚定很具备创业者的素质。但是我这里想讲的一个事，在整合的要素当中你讲到理念和你的信心，我自己这么看，好像理念是挺不值钱的东西，真正值钱的整合的东西就是你创造的价值，脚踏实地的结果。很多人说我有非常优秀的理念，我听的太多了，这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。所以不要用你的理念去整合别人，而是你创造的价值给别人带来的好处。你的项目，就像刚才你讲的一样，你需要良好的身体，需要跑长跑，这个项目需要跑上跑，VC十年，我并不一定认为一定要找VC，有时候找几年再找VC也不错，不一定开始就找。
熊晓鸽：说到第一位1号选手(石乐华)的话，我刚才跟您谈到过的，我觉得你的想法非常好，也做了很多的一些研究，比方说一流的公司做标准等等，这样的一些整合。但是我认为你可能就像我们评点的，太杂，一向想做的事情太多，所以你做一个事情的话，可能我们一千万都不够，都有一个标准等等的事情，所以就像刚才4号(董冰)说的，上一次学到的是专注，做一个事情，最重要的企业如果成功的话最好就是专注，做一个事情，不要做两个事情，做两个事情我们兴奋点就降低了一半兴趣，做第三个就没有任何一个兴趣，是这样的。还有一点，是随机的问答里面有一点我不太同意你的观点，你的弱点你认为没有关系，父母没有给你带来一些钱等等。
我认识很多的创业者也有很多的创业者成功了以后，大家在一起谈起来，大家都说他们最感激的成功的创业者最感激的都是感激他的父母，除了给他的爱以外，没有带来更多外面的东西，钱什么的，很多人感谢他的父母，因为他穷，因为他不能给他这种关系，这样使得他，现在他能够得到更多的成功、财富等等，给他带来的幸福。那么当然，因为他的父母穷，他的时间不值钱，所以这样的话他可以花很多的时间给他关注很多的爱。所以对我们来讲，我们希望市场认可你的服务，而不是关系帮助你的企业的成长，这是我的一个看法。
史玉柱：1号(石乐华)，你说喝酒你不喝酒，你是一个智力型的，你的企业，投资你的企业费用很大，但是也要注意，一旦有一个好的机会，你认为这个人不一定能到底把握住，把机会用到最好。我提一个建议，你刚才说销售模式最终整合，我听着意义并不大，我觉得你最需要的，第一是销售，因为你的企业是销售拖动了你的产品，销售拖动你的研发，然后在这里加工，实际上整合别人，那个对你企业的地位来说并不重要，你最重要的是需要学习，需要订单，有了大量的订单，你才会有了利润，你才会有了客户的需求，你会创造出更好的产品，你这个应该是营销型企业，你拿了钱，更多地要在这个方面做文章，比如说建立销售分公司，加强销售人员的培训等等，我不建议你整合别人的制造。第二个是企业文化，你的企业文化我觉得是空的，我谈一下我的变化，我在头脑发热的时候是做中国的IBM，实际跟你很近。后来不搞空的了，觉得没用。说到做到，做不到不要说，我往往是拍打着胸脯，博了以后不兑现。我管理的时候认为企业文化不通，搞一点更实在的东西。一个企业，比企业文化更高一点，更实在的，对企业的发展有帮助，企业的管理无法触及到的地方，用一些企业文化去解决。所以我建议你把企业文化能不能再研究研究，改一改，要更实用。团队的建设我觉得做得感觉非常好，我就点评那么多，关于第一个。 |
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